vol.47 「10年続く医院を創るコツは、『教育性』を経営の中心に据える事」

2015年6月15日配信

こんにちは。

船井総研のコンサルティングは、
創業者船井幸雄が唱えた「船井流経営法」を元に全てを組み立てています。
その中で、医療機関のコンサルティングを行う際に重要なポイントが３つあります。
それは、
① 全ての発想の根本は、「永続する医院を創ること」
② 永続するために、「業績を安定して上げ続けること」
③ 安定して業績を上げるためには、「人の成長が不可欠であること」
の3つです。
今回は③の「人の成長が不可欠であること」についてお伝えいたします。

■最近、ご支援先で起きた出来事で印象的なことがありました。
その医院では、医院を支える「主任クラス」の複数のスタッフから、
「辞めたい」という話しが出てきました。
こういったことが起きる中で、
「法人の成長を目指し“続ける”ためには、
このタイミングで、真正面から受け止めなければならない。
全てのことは、全部医院の成長のきっかけとして起こる。
だから目の前のできごとに、ひとつひとつ全力で打ち込むこと。」
それしか、成長し続ける道はないのだ、と多くの医療機関のお手伝いをする中で感じます。

■ひとつ留意が必要な点として、
全力で打ち込む、といっても、経営者やスタッフが「やりたくないこと」?を「無理して、我慢をして」やってもうまくいかない、ことが多いということです。
「個人個人のやりたいこと」×「組織の成長」
この2つのベクトルの方向性を合わせること。これが組織成長の根幹なんだと思います。

■「たとえば船井流経営法の重要ポイントに、「人に合わせて仕事と組織を作る」
というのがあります。」
船井幸雄が「99.9％成功する経営のコツ」（2000年ビジネス社刊）で書いてますが、
組織の、経営者の「空想の成長イメージ」から
「やり方」を従業員に押し付ける方法は、どこかで組織の成長に限界がくる。
最初の成長は早いかもしれないですが、でも、どこかで限界がくる。
全員が少しずつ無理をしているから。

■人の心は、
我慢はできますが、どんな人にも限界値があります。
ただ、我慢強いか、我慢強くないか。
少しずつの無理が積み重なって、どこかのタイミングで組織が瓦解する。
我慢の閾値を越えると、
それまで前向きに動いていた人が、トップに付いていかなくなる。
批判をし始める。
急成長した会社が、どこかのタイミングで崩壊する。
内部告発が出てくる。
不祥事が起こる。
そこには、
その組織で働く人がすこしずづ無理をしているというのが積み重なってきたから、
という面が間違いなくあります。

■「やり方」は間違ってないはずなのに結果が出ない。
その根本は、「やり方」が合っている、合っていない、
ではなく、
「人」の相性が悪い。
「感情」的に合わない。
つまり、行動する本人が「やりたくない」と心から思っていることを
「このやり方が正しいんだから、これをやれ」
と言ってもうまくいかない。
最初はうまくいっても、長続きしない。
一発当てることも大事ですが、それを継続することが本質。
そう考えると、「やりたくないこと」をやらせるのは非効率です。
■不満や不安を小さい段階で相談できるような場所・雰囲気、相談できる人を育てること。
ひとりひとりの「やりたいこと」のベクトルと組織成長のベクトルを合わせること。
それが組織を大きくするポイントです。
院長がそれを行うのが、マンパワー的に無理なのであれば、
右腕がその役割を担わなければならない。
組織のマネジメントを行うには、この右腕を育てることを常に頭に入れて置かなければならない。

■「スタッフを成長させる」という「教育性」を組織理念の中心に据えることが
「永く続く医院創り」に必要になってきています。

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