皆様こんにちは！(株)船井総合研究所の中右（なかう）と申します。
本日のメルマガは、組織づくりマネジメントとスタッフマネジメント、スタッフ定着、スタッフ教育についてお話をさせていただきます 。
■医療経営とスタッフマネジメントの両立を行う上で重要な３つの柱とは？
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１．経営理念に基づいたKPIを作る
２．業績と連動した組織のカタチを作る
３．組織を動かすベースをつくる
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まず、貴法人の経営理念を実現するための KPI （Key Performance indicatorの略）は明確でしょうか？
※KPIとは、最終的な目標を達成するための過程を計測・評価する中間指標「重要業績評価指標」「重要達成度指標」と訳されています。
例えば、経営理念が「地域になくてはならない質の高い医療を提供する」といたします。
理念に基づき今期に実現する数値の目標（患者人数は〇名、レセプト〇枚、職員数〇名等）の具体的な数値目標と実現するための行動計画は明確になっておられますでしょうか。
■理念も目標もあるが、院長とスタッフの温度差が埋まらない理由
理念も目標値もあるが、なぜか上手くいかない。
院長とスタッフとの温度差を感じる。
想いが伝わらない、この数値目標をチームとして達成するために、スタッフの上手なマネジメント手法がないか？
ミーティング手法はないか？
等のご相談を受けるのですが、個々人の課題とは別に、組織の課題が明確になっていますでしょうか？
組織は、業績ステージ毎に課題が変化いたします。
例えば、整形外科の事例をあげさせていただきますと５段階にわけていけます。
ステップ１ではレセプト800枚、ステップ２では1000枚、ステップ３では1300枚、ステップ４では1500枚
ステップ５では2000枚と、レセプト枚数が上がるとともに診療スタイルが変化して行きます。
レセプト枚数が上がっていくごとに院長主導型から組織的診療スタイルとなり、スタッフ人数が増えます。
レセプト枚数が上がっていく毎に組織図が変化し、役割も、求められる結果も変わります。
目標達成のKPIと各職種のKPIが戦略的に連動している必要があります。
■マーケティングに連動したマネジメントを行う
業績に応じたマネジメントとは、
医院の課題
組織の課題
取り組むべきことをステージ毎に分けて考えます。
整形外科の事例で申し上げますとステップ２～３では、７名から１５名ほどの組織ですが、次のステップ４になると３０名体制の組織になるため、その準備と体制が必要です。
リーダーも３～５名はいたほうがよいでしょう。
ステップ２～３の医院の課題は、日々の医療サービスに忙しく、各業務担当者が自分の業務とメンバーの育成をすることで一生懸命。
効率化のシクミを作るためにもリーダーとして成長してほしいが、指導スキルが足りない。院長の考えが浸透しない。人財が定着しない・育成プログラムが整っていない。
組織としては、社内の定着率アップ、未来の管理者育成、新卒採用力をつける等々が必要となってきます。
（これらの組織の形は、医療科目によって異なります。それぞれに必要な職種と人数、効率化実現のためのキャリアアップと
業績KPIが異なるためです。）
各職種のリーダーが業務の専門職リーダーとしてではなく、チーム連携をとれるリーダーとして成長する段階です。
リーダー職のスキルとしては「組織人として、職業人として」のノウハウがあれば組織のベースを動かすことが可能です。
まずは、こちらでご紹介した、「経営理念とKPI」「業績と連動した組織のカタチ」の２点をこの機会に、改めて、振返ってみてはいかがでしょうか。
最後までお読みいただきありがとうございます。
次回は、専門職種以外のスキルをどのように身につけるのか？
その組織を動かすベースをつくるポイントをお伝えさせていただきます。
ご不明な点がありましたら、お気軽に弊社までご相談くださいませ。
次回のメールマガジンもお楽しみに！
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